如何成为被人称赞的产品经理人?具备这素质

如何成为被人称赞的产品经理人？（具备这6个素质）

• 为什么伟大的产品管理能够引力一个公司走向成功？
• 如何生产出可以定义行业的产品？
• 产品经理如何在面对巨大压力的情况下为客户做正确的事？

无论是谁，无论从事产品工作多久，打造伟大的产品从来不是件容易的事。

在每个伟大产品的背后，通常有个在幕后不屈不挠工作的产品经理扮演了至关重要的角色。

作为一名产品经理，如果想在公司创造开创性的产品，下面的例子能够告诉你，你真正的工作是什么，以及为什么伟大的产品管理能够引领一个公司走向成功。

一、力排众议，推出伟大产品

谷歌的AdWords这款产品每年为谷歌帝国创造几百亿美元的收入，那么这个定义行业的产品是怎么开发出来的呢？

2000年时，谷歌就AdWords项目最困难的部分才达成一致意见。拉里·佩奇对项目的核心概念表示支持，但广告销售团队和工程团队却强烈抵制。

承担AdWords项目的简·曼宁（Jane Manning），是一位年轻的产品经理。

当时，销售人员担心这种自助服务式广告平台的想法会削弱销售团队所售产品的价值。

而那些一直致力于提供相关度高的搜索结果的工程师，非常担心用户会因广告影响了搜索结果而感到困惑和失望。

简和他们每个人坐下来谈，深入了解他们的担忧：有些人对广告感到不安，有些人担忧被抢饭碗，还有些人担心让潜在用户不舒服。

了解了这些约束和担忧后，简提出了一种既可解决问题又可使无数小企业获得更有效广告的解决方案。

她还说服了谷歌最早的和最受尊敬的工程师之一乔治·哈里克带领其他工程师支持这一项目。

他们最终选择的产品解决方案是，将AdWords生成的广告置于搜索结果的旁边，这样就不会和销售人员售出的显示在搜索结果顶部的广告混淆。

同时，他们不根据支付的价格来确定广告展示位，而是将支付的价格与广告的效果（点击率）相乘，这样展示效果最好的广告——与用户相关度最高的广告会上升到顶部，而最差的广告根本不可能显示，即便它们以更高的价格出售。

这一解决方案既明确区分了销售团队，又确保了高质量的搜索结果，无论是付费的还是系统自带的。

简领导了产品的发现工作，并写了第一个规范。然后，她与工程师并肩作战，构建并推出了这款取得巨大成功的产品。

这说明再牛的产品也可能有一大堆反对的声音，导致它夭折。

▲ 长按图片，分享给需要的人

二、挑战高难，在大公司推动巨大变革

在互联网行业中，公认最难的任务就是在一家财务表现好的大公司推动巨大的变革。

如果一个公司深陷困境并感到非常痛苦时，反而会有很多方法来引起变革，因为那些痛苦可以用来激励变革。

当然，伟大的公司会在其他竞争公司让它们深陷困境之前先自我变革。亚马逊、奈飞、谷歌、脸书与那些垂死挣扎的大公司之间的区别就在于产品领导力。

2011年，李·希克曼（LeaHickman）在Adobe公司负责创意套件产品。李花了几年时间帮助Adobe打造出一个市场非常大且成功的商业产品，即基于桌面的创意套件，带来每年20亿美元的营收。

但是，李知道这个市场正在变化，公司需要从旧有的以桌面为中心的年度升级模式转变为基于订阅的升级模式，以支持设计师正在使用的设备，包括平板电脑和移动设备。

更通俗来说，李知道旧有的升级模式正在将公司产品推向对客户不友好的方向，长远来看对Adobe的发展没有好处。

如此巨大的改变是相当困难的，原因在于创意套件每年的收入占Adobe总收入40亿美元的一半。

考虑到每一个部门都在为公司营收保驾护航，这种规模的转变意味着将公司推离舒适区，财务、法务、市场营销、销售、技术基本都会受到影响。

财务人员非常担心从许可证模式转变为订阅模式后对营收产生影响。

工程技术团队需要从每两年发布一个版本转变为持续开发部署并保证质量，他们对服务可用性的责任越来越大。

销售人员认为这种转变会改变创意套件的销售方式：Adobe将不再是通过大型的经销商渠道销售，而需要与他们的客户建立直接关系。

尽管在Adobe有很多人期待这种转变，但销售组织认为这种转变是有风险的，因为如果这种转变效果不好，之前的销售渠道很可能不会宽容Adobe。

原有的创意套件拥有超过100万的客户，李知道技术适应曲线，也知道一部分客户会强烈抵制这种程度的转变。

她明白这不仅仅是新的Creative Cloud是否会更好，而且还会在一些有意义的方面有所不同。有些人需要比其他人更多的时间来消化这种改变。

正如其名，创新套件是一套集成应用程序——其中包含15个重要的应用程序和许多小型实用应用程序。

因此，这意味着不是一个产品需要转换，而是整个套件都需要转换，这大大增加了风险和复杂性。难怪很少有公司愿意应对如此规模的产品转型。

李明白摆在她和她团队面前的是一项艰难的工作。为了能够让这些相互关联的部分并行转变，李认识到她需要清楚地阐明一个令人信服的新整体愿景，即新的整体大于各部分的总和。

李与Adobe当时的首席技术官凯文·林奇合作，制作了一些引人注目的原型，展示了这种新的基础的力量，并以此来凝聚高管和产品团队。

然后李开始了一场持续且身心俱疲的战役，不断地与整个公司的领导们以及利益相关者进行沟通。对于李来说不存在过度沟通的问题，持续不断推出的原型设计让人们对这个新未来会带来什么感到兴奋。

到2017年，Adobe公司已经产生了超过10亿美元的重复收入，比其他任何公司都要快。由于Creative Cloud取得了巨大的成功，Adobe停止发布基于桌面的创意套件新版本，以便将创新重点放在新的产品上。

如今，超过900万创意专业人士订阅并依赖CreativeCloud。归